如何构建具有中国特色的内控制度，是中国企业当前面临的一个紧迫任务。中国特色的内控制度，究竟包含哪些历史内涵与时代意义？就这个问题，记者日前采访了中国石油化工股份有限公司内控处处长方春生。

并购重组：内控提供了契机

我国的国有企业目前正处于改革与发展阶段，在改革中，面临着一系列外部或内部的体制性障碍。改革越深入，越要注意其中的风险。无论是企业重组还是并购，任务都极其繁重，在市场经济条件下，仅靠人治的办法，远远达不到要求。这需要在制度上进行规范和保障，内控制度的建立，提供了一个良好的契机。

方春生指出，现在国有企业加速了重组的过程，在这个过程中，不同企业面临着管理制度、管理理念、管理文化、管理习惯不一致的问题，需要进行重新整合。内控制度的建立，提供了一个有效的手段，可以加速整合过程。它按统一的要求进行规划，很容易有效地影响管理层与决策层的理念，从而实现有机整合。对国有企业尤其是上市公司而言，内控制度的建立，除了增强公司的透明度，维护投资者的利益和资本市场的秩序之外，更多的是规范自身的内部管理，增强自身的控制能力，为企业体制改革进一步到位发挥重要的保障作用。从这个意义上讲，内控是风险防范的防火墙，也是体制改革的保护伞。

内部治理：内控搭建了平台

国外企业发展大多是由内到外的过程，由单一业务发展到多样业务，由小公司再发展为跨国公司。而我国不一样，我国的国有企业历史渊源复杂，很多是先有分公司后有总公司，俗称先有儿子后有老子。一些企业甚至在解放前就存在，后来合并成大型国有企业，内部子公司非常多。在公司内部整合的过程中，不同的子公司管理制度不一样，需要一个统一的规范，这也对内控制度的建立提出了需求。

“对一个企业内部管理而言，同样需要内控制度。例如，上世纪90年代以来，企业中出现了乱投资热潮。有的企业办了许多子公司，如投资房地产、商店、宾馆和浴室等，什么都搞。当时有人开玩笑说，除了火葬场和法院没有，其它都有。从投资形式看，有集资、参股、合营、合资等，名目繁多，或多或少地存在管理混乱、体制不清的情况。这样，就失去了企业的主要目标。一个企业必须有自己的核心竞争力，否则就无法生存与发展。要加强主业发展，就必须对企业内部进行清理、整顿，这需要一个规范管理的过程。内控制度搭建了一个操作平台，对企业内部理顺各种关系帮助极大。”

理念提升：内控产生了动力

在计划经济条件下，我国的国有企业过去不愁原料市场，也不愁产品销量，一切由国家大包大揽。这种管理模式，导致管理理念滞后，最核心的问题就是风险意识不强。如今，企业面临的是自由竞争的市场，尤其在我国加入WTO之后，企业必须具备国际视野。“过去我们在游泳池里游泳，如今一下子被推进了大海，其中有许多暗礁险滩，稍有不慎，就会葬身大海，风险极大。现在我们已经有许多活生生的例子，许多企业走出去后，在国外遇到许多风险，结果损失惨重。比如中航油，一下子就跨了。再比如一些金融或保险公司到海外抄底，结果接到了半空的刀子，教训非常深刻。”

当前，国际市场上存在着诸多风险，如市场风险、政治风险、军事风险、资源风险、文化风险等，有的甚至是系统性的风险。内部控制恰恰是以风险管理为导向的，这对提高风险防范意识和改变我们传统的管理理念非常有益。中国企业走出去之前，必须将控制风险放在首位。如果没有内控，还沿用过去的惯性思维，到国际上势必要遇到许多磕磕碰碰的事，有的甚至存在灭顶之灾。因此，不要光看企业有没有去海外并购的能力，还要看它是否具有风险控制能力。如果没有风险意识，再多的钱也没用。

方春生指出，中国正逐步融入全球化，许多游戏规则都是西方发达国家制定的，一旦这个游戏规则不适应当代经济发展的需要，我国企业将面临很大危险。现代企业面临的经济环境不一样了，我们应该站在全球化的视野来考虑问题，这样风险因素就显得更为突出了，内部控制也显得更加重要了。